Las organizaciones están siempre en búsqueda de mayores beneficios, rentabilidad positiva, posicionamiento de mercado y trascendencia. Para lograrlo deben afrontar y resolver muchos desafíos. Por un lado, los factores externos: competencia, comportamiento de mercado, regulaciones y economía global, solo por mencionar algunos; y, por el otro lado, los factores internos: falta de competencia, conflictos laborales endógenos y problemas operativos que minan la organización poco a poco y que en cualquier momento pueden convertirse en un problema serio.
Sin embargo, dado que esos factores externos ocasionan problemas “pequeños”, éstos se soportan de mala gana, pero no se atacan de manera frontal. Así que para operar bajo estas condiciones las empresas buscan ayuda para hacer equipo y salir victoriosas, ayuda que consiguen por medio de proveedores especializados, los cuales hacen sinergia con la organización; aunque creemos que para hacer real dicha sinergia el acuerdo económico y operativo entre ambos debe ser ganar-ganar, y aquí es donde está el reto del cual hablaremos hoy.
Las organizaciones cliente siempre están en búsqueda del máximo beneficio posible mediante el uso de los productos y servicios de sus proveedores, y los proveedores también actúan así, pero en sentido inverso. Cuando esta relación de negocios se centra en servicios (no en productos), existen dos mecanismos muy utilizados, que son dos caras de una misma moneda. Una cara es la contratación por medio de un mecanismo llamado proyecto cerrado o también conocido como llave en mano; y la otra cara es la denominada hora consultor.
Ambos mecanismos tiene sus pros y sus contras, y para analizar esto usaremos las tres propiedades básicas y constantes para comprar y vender servicios. Estas propiedades son:
- Tiempo. ¿Cuál será la duración del servicio?
- Dinero. ¿Cuál será el importe que se va a pagar?
- Alcance. ¿Cuál será el servicio específico que deberá generarse y aceptarse?
Con base en estas tres propiedades, hablemos del mecanismo de servicio denominado proyecto cerrado. Este mecanismo de servicio está diseñado para dar certidumbre tanto al cliente como al proveedor. De esta manera, ambos sabrán la duración exacta, el importe total con anticipación y el servicio exacto que uno deberá elaborar y el otro esperará. Para cumplir estas promesas, el mecanismo de trabajo deberá estar enmarcado en un cronograma de trabajo. Y hasta aquí todo es una historia muy bonita.
No obstante, los tambores del apocalipsis suenan cuando uno de los dos (o los dos) falla. Al igual que en la interpretación de una sinfonía compleja, los proyectos cerrados exigen una sincronización absoluta. Si uno de los dos frentes no tiene la capacidad de responder en tiempo y forma; si no es capaz de apegarse a un cronograma de trabajo, pondrá en juego el tiempo, el dinero y el alcance del proceso completo.
En este esquema, todo el equipo de trabajo del proveedor está para atender a un cliente en particular; por lo tanto, cualquier retraso deberá pagar los tiempos muertos. Así que sólo sería cuestión de encontrar quién falló, y pues suerte con eso. Leer mil correos para encontrar la evidencia de quién se equivocó no aporta nada al servicio original y sí pone a todos con los pelos de punta.
Una analogía ilustrativa para ejemplificar este mecanismo de servicio es la contratación de un viaje en Uber: la duración, el importe y el viaje están pactados; pero, si algo sucede en el camino o si es mayor el tiempo o la distancia, el aumento en la tarifa siempre recaerá sobre el bolsillo del usuario.
El otro mecanismo es el de hora consultor. En este esquema, el cliente y el proveedor no saben cuánto durará el servicio, no saben cuánto costará y entienden de común acuerdo que desconocen el alcance que se ha de cubrir; pero, a diferencia del servicio de proyecto cerrado, no exigen una sincronización perfecta, y no existe el concepto de tiempos muertos.
Si por cuestiones internas el cliente requiere más tiempo para generar un insumo, nadie armará un desastre ni tomará nota para cobrar un excedente por tiempos muertos. En este esquema, el cliente solo paga las horas de trabajo por parte del proveedor.
Este mecanismo de trabajo es útil cuando el control sobre los tiempos y recursos internos no existe o es mínimo y por lo tanto el cliente requiere flexibilidad para no afectar a la dependencia entre ambas partes.
Pero hay un punto de alerta: en esta dinámica de servicio el proveedor se compromete a utilizar sus recursos cuando el cliente esté listo. Pero ¿qué hace su equipo de trabajo mientras el cliente toma su tiempo? Fácil: lo utiliza para atender a otros clientes; por lo tanto, bajo este esquema, el cliente muy probablemente tendrá que esperar a que el proveedor se desocupe.
Una analogía útil para ejemplificar este mecanismo de servicio es la contratación de los servicios de un psiquiatra, el cual solo te cobrará mientras estés en su consultorio. Si llegas un poco tarde o si cancelas, no habrá cambio de tarifa, pero seguramente tendrás que esperar varias horas de recepción y deberás ser consciente de ello.
El siguiente cuadro muestra las diferencias entre estos mecanismos. Es útil tener esto en cuenta para que en la siguiente ocasión las expectativas coincidan y la relación cliente-proveedor sea cordial y colaborativa, y no de combate.
| Proyecto cerrado | Hora consultor | |
| Tiempo | El tiempo es fijo, pero exige que ambas partes cumplan sus tiempos y compromisos. | Es flexible; no hay un tiempo preciso; es imposible hablar de una fecha fin. |
| Dinero | La inversión es fija siempre y cuando el tiempo o el alcance no se modifiquen. Si hay retrasos, los tiempos muertos se pagarán. | El cliente solo paga por las horas efectivas del proveedor. No existe el concepto de tiempos muertos. |
| Alcance | El alcance es fijo, y debido a esto el tiempo y el dinero pueden ser fijos. Si el alcance cambia, también el tiempo y el dinero cambiarán. | El alcance no es fijo; puede cambiar en cualquier momento. |