Los recientes fallecimientos de dos pilares de la industria aseguradora mexicana, Alberto Baillères González y Joaquín Brockman Lozano, nos hacen pensar en el tema de la sucesión.
Quálitas se fundó en 1994, y en sólo 27 años se convirtió en la empresa líder en su segmento. Los números cuentan que en 2020 tuvo ingresos de 33 000 millones de pesos anuales, con una impresionante utilidad sobre primas de casi el 20 por ciento. Al fallecer don Joaquín, quien ocupó la máxima posición de la empresa y fue su principal impulsor comercial durante 27 años, se nombró a José Antonio Correa Etchegaray como nuevo mandamás de la aseguradora. El único antecedente de un traslado de poder que implicara a familiares es el de Noah Couttolenc Brockman, quien ocupó la dirección general únicamente dos años. El intento de sucesión familiar, al parecer, no tuvo el resultado esperado.
GNP es la empresa líder en el mercado mexicano, con casi 73 000 millones de pesos de primas emitidas en 2020. Aseguradoras van y aseguradoras vienen, sean de capital mexicano o extranjero, y Grupo Nacional Provincial se mantiene a la cabeza. El hijo de don Alberto ya ocupaba la dirección general antes del fallecimiento de su padre.
Los hombres de seguros que hemos mencionado formaban parte de familias ligadas al mundo empresarial de México y supieron forjarse un nombre por méritos propios. Existen otros casos, como el de José Luis Llamosas Portilla y el de Rolando Vega Sáenz, quienes superaron lo realizado por su padre o por su abuelo, fundadores de aseguradoras hace muchos años, y hoy continúan participando en la dirección de sus empresas.
¿Es una empresa familiar una institución sólida o un gigante con pies de barro? El factor clave para contestar a la pregunta es el proceso de sucesión seguido. ¿Está la empresa familiar lista para continuar sin sobresaltos cuando la figura central que la guía muera?
Impresionante es saber que más del 50 por ciento de las empresas familiares no llegan a la siguiente generación.
Recordemos que México es un país de empresas familiares. Bimbo, Televisa, Grupo México, Grupo Salinas, Cementos Mexicanos, América Móvil, Grupo BAL, Grupo Carso, Grupo Lala, Grupo Financiero Banorte, Grupo Coppel, Grupo Comercial Chedraui, Grupo Elektra y Mexichem son empresas familiares. Y estamos hablando sólo de las primeras cincuenta empresas de la lista de las 500 más grandes de México. Imaginen a cuánto ascenderá el número de las organizaciones familiares cuando bajemos en la lista para encontrar a las medianas y las pequeñas.
Por el lado de las cabezas de los grupos empresariales, Carlos Slim, el hombre más rico de México y dueño de Grupo Carso; Alberto Baillères, cabeza de GNP y El Palacio de Hierro; Valentín Díez Morodo, ligado a Grupo Modelo, Kimberly Clark y Citibanamex, entre otros; Claudio X. González, de Kimberly Clark; Olegario Vázquez Raña, de Grupo Ángeles; y Juan Beckmann Vidal, de Casa Cuervo, tienen más de 80 años, y no dan señales de retiro. A don Alberto Baillères se lo llevó la Parca cuando seguía al pie del cañón, pendiente seguramente de la marcha de sus empresas. Imposible imaginarlo de otro modo.
Para Daniel Aguiñaga, socio líder de Gobierno Corporativo de Deloitte, la sucesión tardía se repite en muchos niveles de las empresas: “No estamos acostumbrados culturalmente a planear; entonces, culturalmente somos un país donde los empresarios están al frente de las empresas hasta el último día de su vida. Si comparamos esto con la frecuencia con que en otros países se dan los retiros, la planeación de la sucesión es un área de oportunidad, culturalmente hablando, en nuestro país”.
¿Cómo es posible dejar casi al azar el destino de una empresa que empieza de cero, supera la etapa inicial (donde la mayoría se queda en la estacada) y se consolida hasta convertirse en un negocio próspero y estable?
Según la doctora María Guadalupe Contreras, psicóloga experta, son varias las razones por las que el dueño de un negocio familiar permanece en el timón solo, cuando el total de la oficialidad y la marinería claman por un relevo: la primera es el temor de ser relegado al cuarto de servicio cuando finalmente entregue las llaves de la casa al nuevo dueño. “Ya no me necesitan. ¿Para qué me van a buscar, a preguntar o a pedir opinión?”. Si alguno de los hijos, sean carnales o putativos, decide saltar al padre e imponerse, matarlo pues, figurativamente hablando, tendrá que pagarlo con su propia vida, ahora entregada también a un esfuerzo continuo y de horas extra, para poder mantener el barco a flote y así rendir tributo al mandato del fallecido una y otra y otra vez.
De acuerdo con la doctora Contreras, el líder de un negocio familiar no quiere dejar de ser el centro. ¿Narcisismo? Por supuesto. Y en alto grado. “Nadie lo va a poder hacer mejor que yo; y, si al negocio se lo lleva el tren cuando yo muera, ése será el reconocimiento póstumo al único capaz”.
No importa que la empresa sea el único motivo de vida ni que se dilapide sin culpa toda la energía del empresario. Familia, amigos, descanso y aficiones ocurrirán siempre subordinadas a la necesidad del lloriqueante infante que no se cansa de pedir. “Tiene una llamada, don Agustín”. “¿Ahora qué? ¿No es posible tener un poco de descanso sin que se les ofrezca algo?”. La secreta satisfacción de la dependencia completa, disimulada en la crítica velada o abierta al montón de inútiles que no pueden hacer nada si él no está presente, llena días y noches.
Según el Instituto de Familias Empresariales del Tec de Monterrey, el 84 por ciento de las empresas mexicanas no cuenta con un plan de sucesión, el 81 por ciento no tiene procesos que preparen a la siguiente generación y el 64 por ciento no cuenta con un plan de emergencia. “¿Cómo que se murió el jefe? Estaba fuerte y no le dolía nada. Apenas el viernes pasado…”.
Los números cuentan que el nivel de educación mejora en las nuevas generaciones. En el grupo de los millennials (nacidos entre 1982 y 1994) y la generación x (nacidos entre 1965 y 1981) encontramos personas con nivel universitario y posgrado. Ya en los baby boomers (nacidos entre 1945 y 1964) esta tendencia baja. En los mayores, la llamada generación silenciosa (de 1925 a 1944), lo común son personas sin estudios pero mucha experiencia ganada en el campo de batalla.
No es de extrañar entonces la permanencia de los líderes por tanto tiempo. Sólo ellos conocen a fondo cómo funcionan las cosas y por lo tanto hay una alta resistencia a entregar las riendas del negocio. Si a eso agregamos la tendencia de los millennials a la inestabilidad laboral, su renuencia a entregar sus 24 horas a una empresa y su mucho mayor conciencia social y ecológica, nos daremos cuenta de que su dominio de la tecnología no es suficiente para sustituir al hombre fuerte de siempre, quien al envejecer se va pareciendo más y más al retrato del fundador que preside la sala de consejo.
La transición se convierte entonces en un proceso de alto riesgo. Una fricción complicada entre la necesidad de realizar un relevo organizacional que traiga frescura, nuevas ideas y, sobre todo, la garantía de continuidad y la resistencia del más poderoso a que lo sustituyan, sea en vida o después. La cabeza de la empresa no comunica expectativas ni visión. El negocio marcha porque en la soledad de su despacho, con un espejo grande enfrente, él realiza la junta que vale, compartiendo el rumbo del negocio con quien verdaderamente importa.
Más de la tercera parte de las primas del mercado mexicano son generadas por empresas familiares: GNP, Quálitas, Banorte, Inbursa, Atlas, Afirme, GMX, Azteca, Bx+, ANA Seguros, General de Seguros, El Potosí y la veterana Latinoamericana, entre las que pude identificar.
¿Cuántas de ellas tendrán un proceso de sucesión que garantice la continuidad del éxito de la empresa?