Cuando se constituye una promotoría y los integrantes del primer equipo son familiares, surgen de manera natural riesgos que, de no gestionarse de manera institucional, pueden derivar en el fracaso del proyecto.
¿Cuáles son las claves del éxito para consolidar una promotoría familiar en el mercado asegurador mexicano? Emma Angulo Delgadillo, Carlos Mercado Angulo y Gabriel Serrano Angulo las comparten en esta entrevista para Revista Mexicana de Seguros y Fianzas.
¿Qué riesgos y oportunidades surgen cuando se constituye una promotoría familiar?
Emma: Cuando uno emprende un negocio de esta naturaleza, tiene que echar mano de todos sus recursos intelectuales y materiales. Uno de éstos es el económico, fundamental para soportar lo básico de la operación; otro, que pertenece al primer ámbito, es lograr que los familiares tengan interés de sumarse al proyecto y de ayudar a lograr éxito en él.
Sin embargo, reclutar familiares (que pueden ver el negocio con mayor o menor empatía, por los beneficios que derivan de él para la familia), aun en el mejor de los escenarios, puede convertirse en un factor de riesgo empresarial que hay que sortear y que se desencadena cuando no existe buena comunicación ni respeto hacia los lineamientos institucionales, o cuando confundimos o rebasamos esa fina línea que separa lo familiar de lo empresarial. Ahí entonces se complican las cosas.
Si en una primera etapa los valores y principios con los que se arranca provienen del seno familiar, ¿es necesario hacer un replanteamiento de éstos, ahora institucionalmente?
Carlos: Totalmente de acuerdo. Aunque siempre ha habido mucho respeto, confianza y ética, como empresa nos hemos encontrado en diferentes situaciones ante las cuales ha sido fundamental analizar las variables y valores de la empresa como tal y ajustarlos a los diferentes roles de cada integrante, para que haya rendición de cuentas, responsabilidades y objetivos claros y para que esto tenga como objetivo central que la compañía prevalezca en el tiempo. En ese momento nos olvidamos del tema familiar.
En la industria aseguradora a ese esquema se le llama Gobierno Corporativo. Aquellos que no lo tenemos obligatoriamente instalado a su equivalente lo denominamos institucionalización, lo cual es fundamental porque evita asumir riesgos y tomar decisiones de empresa mezclando o privilegiando los lazos familiares, de amistad… Las decisiones institucionales se asumen, al igual que en el Gobierno Corporativo, buscando la mejor decisión, la más justa, equilibrada y responsable, en beneficio de la organización.
Aunque una empresa del tamaño de la nuestra no está obligada legalmente a implementar la figura de Gobierno Corporativo, conviene conocer el esquema y aplicarlo de manera particular, porque así se impide que las decisiones empresariales sean emocionales. En tal sentido, cada decisión está debidamente reglamentada y es acorde con el objetivo de que la firma crezca.
¿De qué manera logra el fundador de una promotoría integrar en el negocio a los elementos familiares adecuados y cómo consigue que la organización sea exitosa?
Emma: Todo se inicia estableciendo una visión y una misión muy claras de lo que deseamos. Empezamos en este negocio hace 31 años, con la plena convicción de que era nuestra vocación. Es algo que me encanta porque ayudo a las personas, en especial a las mujeres, a ser productivas. Esto me inspiró a caminar en este negocio buscando ese objetivo y aplicando valores personales que a través del tiempo van dejando la semilla, la huella, el legado que tarde o temprano se aterrizan.
Mis hijos se recibieron en diferentes profesiones, y durante su etapa de estudios universitarios trabajaron conmigo. Era importante su colaboración para la economía familiar. Ellos, con su trabajo, contribuyeron a tener cierta independencia en lo que toca a sus gastos personales. Eso les inculcó responsabilidad y disciplina y, nuevamente, valores que se aprenden con el ejemplo.
Cuando concluyeron su carrera, quisieron probar suerte en una empresa grande, que les diera currículo y proyección. Me pareció estupendo, a pesar del agujero que me estaban haciendo empresarialmente. Vivieron su experiencia y, después de un tiempo, decidieron regresar.
Carlos: Al principio yo no quería ser ni agente ni promotor ni nada, por ceguera. Mi sueño era entrar al Gobierno, crecer y ayudar a la economía del país; sin embargo, hoy me doy cuenta de que desde esta trinchera ayudo a las personas, tal vez más de lo que pude imaginar. Contribuyo a que una persona tenga tranquilidad financiera. ¿Dime cuántas personas conoces que te ayuden a hacer conciencia sobre cómo sacarle provecho a tu dinero? La mayoría en este país no tiene a alguien así.
Además, en cualquier segmento, el emprendimiento implica poner en riesgo recursos, talentos y valores. En esta profesión no necesitas cientos de miles de pesos para iniciar el negocio. Con unos cuantos pesos y con poner en juego talento, dedicación y empeño terminas descubriendo aquello de lo que eres capaz en la vida laboral.
¿Qué hay acerca de la transición generacional?
Emma: Es un proceso lento que empezó hace 16 años. El concepto fue muy apoyado por GNP, porque esta organización se dio cuenta de que también los promotores nos hacemos viejos y de que tarde o temprano se necesitaría sangre nueva. En tal sentido, invitó a los productores de seguros a que nos consolidáramos como personas morales y que buscáramos socios con afinidad.
Desde entonces trabajamos en esto. En lo personal, yo inicié haciéndome cargo de la retención de agentes y ya muy poco en el reclutamiento. He hecho descansar el peso de esta segunda labor en mis hijos porque considero que se requiere mucho de la mano del nuevo liderazgo.
¿Nuevo liderazgo? ¿En qué consiste?
Emma: Me explico: una de las primeras cosas que hacen la diferencia entre el viejo y el nuevo liderazgo en esta organización tiene que ver con el género. Yo, como mujer, tengo un estilo de liderazgo muy maternal, diferente del estilo masculino. Al asumir ese papel, los elementos masculinos le imprimen un toque distinto característico del género.
Además, otro factor es el generacional. Gracias al aliento, empuje y exigencia de mis hijos me he involucrado con la tecnología. Pero una cosa es estar de alguna manera actualizada en ese tema, y otra muy diferente es tener el dominio sobre ella. Para eso hay mucho trecho. Eso es más un tema de jóvenes, y hay que abrir los espacios para que ellos se hagan cargo de todo esto, pues se deben delegar ciertas tareas en aquellos que estén mejor preparados y capacitados.
Gabriel: Sin duda, estamos en un negocio de personas, en el cual el liderazgo primario lo tiene Emma, con una fuerza productora que reclutó desde hace 30 años. Hoy el mundo está cambiando, y la industria aseguradora actual no es la misma que la de hace tres décadas. Naturalmente, hay cosas dentro de la dinámica de la organización que son inoperantes, pero existen otras que es necesario preservar porque pueden convertirse en pilares fundamentales; si las quitas de tajo, se viene abajo la organización.
Carlos: Algo muy importante es que el liderazgo no se impone, sino que se gana. Pensar que con solo establecer posiciones y anunciar: “Ya llegó el hijo de Emma” todo mundo hará lo que uno dice es absurdo, o constituye al menos una postura rebasada, puesto que no puede obligarse a nadie a nada, y menos en una institución de personas y de generaciones que ya no acatan órdenes, sino que responden a estilos de liderazgo y a proyectos que les hacen servir, soñar y desarrollarse.
En tal sentido, uno de los eslabones clave en la transición y desarrollo de esta o de cualquier empresa son los valores trascendentes y el trato humano; esto es, que no se pierda la esencia de los valores y principios que han sostenido al negocio y que, además, te intereses por la persona, por su integridad, por su servicio.
Grandes compañías han caído precisamente por no tener procesos institucionales, sino familiares, que terminan por quebrantar el objetivo principal de la organización. Es por ello por lo que en el proceso de institucionalización de una promotoría familiar es extremadamente importante que las reglas y principios sean claros y que te esmeres por tener a las mejores personas en los mejores puestos.