En la película “Titanic”, el diseñador del barco revisa el número de compartimentos estancos inundados, efectúa sus cálculos y anuncia el próximo hundimiento de la nave. “Ojalá le hubiéramos pegado de frente al iceberg”, fue su conclusión.
En el subramo de Automóviles Residentes, existen compañías que se están hundiendo, pero no se han dado cuenta. La orquesta continúa tocando en la fiesta de fin de año, con el discurso emotivo para encarar el año entrante.
Al comparar la penetración de mercado del subramo de Automóviles Residentes en los años de 2010 y de 2023, me di cuenta de su alta concentración. En ambos períodos, sólo ocho aseguradoras, poco más del 20 por ciento del total, captaron el 80 por ciento de las primas.
La alta concentración se mantuvo, pero hubo cambios importantes en el período de 13 años, considerado: QUÁLITAS y HDI aumentaron significativamente su penetración, mientras GNP, ABA (CHUBB), BBVA y BANORTE la mantuvieron. AXA, INBURSA y MAPFRE se desplomaron.
De las compañías restantes, el 80 por ciento que sólo tiene el 20 por ciento de las primas, algunas deben haber subido y otras bajado. Seguramente fue así.
En el caso de las compañías, incluidas en el grupo de las “grandes” que sólo mantuvieron su penetración, lo ocurrido fue un empate con sabor a derrota, digamos que fue como si la selección empatara con Trinidad y Tobago. ¿Por qué? La compañía líder pasó de 18% a 26% de penetración, lo cual, en un mercado como Automóviles Residentes, le otorga una ventaja con la que ahora el resto tendrá que remar. GNP y ABA (CHUBB) estaban en la misma liga, pero QUÁLITAS ya se despegó. El caso de BBVA y BANORTE es diferente. Van a su paso, etiquetados como un producto más del banco al que pertenecen.
De acuerdo con la Teoría de Juegos, identificar el juego correcto es indispensable para las grandes y también para las pequeñas. En ello les va la supervivencia.
Si GNP y ABA (CHUBB) no hacen algo diferente, se van a hundir tarde o temprano. AXA y MAPFRE pueden platicarles algo al respecto. Aunque su manejo sea impecable, las ventajas otorgadas al más grande que se despega del pelotón por las economías de escala otorgadas sobre una operación que se abarata, a medida que el volumen de automóviles asegurados aumenta, aunado al derecho de póliza que se cobra por unidad, representan el compartimento estanco fracturado de los seguidores: hará más lento su avance y eventualmente los echará a pique, a menos que QUÁLITAS cometa algún error grave. Si a las grandes les da gripa, a las pequeñas les dará pulmonía. O crecen o desaparecen, tal y como hoy se está jugando en el subramo de Automóviles Residentes.
¿Cuáles son las estrategias para sobrevivir? El velero que está en quinto, noveno o quinceavo lugar tiene que hacer algo diferente, a no ser que quiera permanecer en el mismo lugar o caer. Tiene que jugar a algo, según sostienen Von Newman y Morgenstern en su trabajo titulado, “Teoría de Juegos y Comportamiento Económico”.
El juego transcurre en dos dimensiones, vertical, con proveedores, compañía y clientes, y horizontal, con productos sustitutos y complementarios. Entrego un seguro de automóviles y después distribuyo el valor creado entre la compañía, los agentes, los proveedores de servicios de reparación y el cliente. Dos etapas diferentes. Los productos sustitutos pueden ser el localizador de vehículos ofrecido recientemente por Telcel, incluido el servicio de apagado remoto del vehículo robado. Un producto complementario son las asistencias, sea mecánica o legal.
QUÁLITAS modificó el juego, concesionando la distribución y operación del sistema de emisión de pólizas a franquicias locales. Así, sustituyó gasto de operación por gasto de adquisición, fijo por variable, ganando flexibilidad y agresividad comercial en cada plaza, enfocándose a la satisfacción del cliente. Otras aseguradoras como ANA, la imitaron; mientras, las grandes decidieron retener el valor generado por la operación centralizada.
¿Cómo podría modificar el juego una aseguradora para generar mayor valor o disminuir el de su competencia?
Una aseguradora pequeña podría trasladar la competencia a la arena de las empresas especializadas en reparación de vehículos siniestrados, a cambio de entregar las primas por anticipado para obligar a los talleres a trabajar con la mayor eficiencia posible.
Las aseguradoras grandes podrían competir con la líder en mejores condiciones si sumaran su volumen de reparaciones, tal como hicieron Soriana, Comercial Mexicana y Chedraui hace algunos años, consolidando sus adquisiciones para obtener precios similares a los que Wal-Mart exigía a sus proveedores.
Una aseguradora, por ejemplo, INBURSA, podría aprovechar su afinidad con TELCEL para ofrecer el localizador/inmovilizador como parte de su seguro de autos, calculando el efecto del dispositivo sobre la frecuencia de robos. Podrían empezar en Guerrero, el estado con la mayor frecuencia registrada. O de plano ofrecer pólizas con localizador/inmovilizador, garantía de pago del vehículo por parte del proveedor del servicio y sin cobertura de robo.
Una aseguradora mediana o pequeña, por ejemplo HDI, podría eliminar el derecho de póliza para vehículos residentes en el Bajío, aumentar su prima neta para compensar el descenso de su ingreso e instruir a sus agentes para efectuar sus comparativos sobre Prima Total, levantando el velo de misterio sobre tan cuestionable cargo al cliente.
Una plataforma de emisión descentralizada, exclusiva para sus agentes, otorgando algún beneficio a la nueva opción para que gradualmente canibalice a la plataforma de emisión centralizada, podría ser otra estrategia para concentrar a la compañía cada vez más en la gestión de siniestros y cada vez menos en la emisión de pólizas y endosos.
Otra aseguradora podría eliminar las comisiones, bonos, convenciones y demás beneficios para los agentes, permitiéndoles vender pólizas con un sobreprecio de entre cero y 20 por ciento, involucrando a los distribuidores en la política de precios de la compañía.
Una tarjeta de lealtad con descuentos crecientes en la renovación para clientes con buena siniestralidad sería un mensaje a la competencia para estimular la conservación de cartera en todas. Hace años, General Motors ofreció a sus clientes una tarjeta de lealtad con derecho a descuento en la renovación de su auto. Ford y Chrysler lo imitaron y ello acabó con el baño de sangre de los descuentos anuales a rajatabla para acabar con el inventario.
Otra estrategia podría ser ofrecer a clientes de más de cinco años, con buena experiencia, cobertura de daños materiales con deducible del 10% del valor del vehículo a precio preferencial. Gana el cliente cuidadoso y gana la compañía con el mensaje de agradecimiento por lealtad.
La clave está en definir un camino diferente. ¿Quién se atreverá?
Antonio Contreras tiene más de 25 años de experiencia en el sector asegurador mexicano. Su correo es acontrerasberumen@hotmail.com