Entrénate para dejar ir todo lo que temes perder.
Maestro Yoda
Antes que servidores de nuestra profesión o representantes de una organización, somos seres humanos. Podemos habernos titulado como actuarios, ingenieros o contadores, o podemos desempeñarnos como contralores, directores técnicos o jefes de área de alguna función, pero primordialmente somos seres emocionales, racionales, espirituales. En una palabra, somos seres integrales.
Una arista de esa integralidad es el ego. Y por ego, querido lector, no entiendo aquí la acepción común de ‘vanidad o arrogancia’, que está más bien asociada a la egolatría.
Ego se ha adoptado para designar la conciencia del individuo, entendida ésta como su capacidad para percibir la realidad.
Y es aquí donde constantemente, a través del ego, nos hacemos un gran truco a nosotros mismos en múltiples ámbitos.
Ilustro esto que quiero decir con algo del campo estrictamente personal para pasar después a nuestra materia aseguradora en el campo profesional.
Esto es sólo un ejemplo ilustrativo. El lector conoce a gente que ha tenido una relación amorosa larga, de varios años, que posteriormente se convierte en matrimonio y después en fracaso. Pero también conoce a gente que, después de años de relación, se casa y vive un matrimonio razonablemente largo, feliz y satisfactorio.
El lector también conoce a gente que ha mantenido por muy poco tiempo la relación previa al matrimonio y, aun así, alcanza después una unión exitosa y duradera. Y también, a gente que fracasa estrepitosa y rápidamente después de un romance corto de noviazgo.
He aquí lo interesante: el ego de cada persona concluye y obtiene moralejas y aprendizajes distintos y eventualmente injustificados.
En esos mismos grupos hay miembros que afirman que el problema medular fue la duración del romance previo como elemento contundente e inequívoco que predice tanto el éxito como el fracaso. Ocasionalmente, esas personas actúan en consecuencia respecto a lo que dicta su ego: en su siguiente relación seria buscarán alargar o acortar el romance, según la moraleja obtenida.
Todos somos, en general, mejores jueces de lo ajeno que de lo propio, y alcanzamos a distinguir perfectamente en otros que esa sola condición no puede ser la única que resulte útil para pronosticar el resultado.
Y aquí la pregunta pertinente es: ¿cuál es el papel del mencionado ego en todo esto? El ego nos da una salida muy cómoda: nuestra conclusión es la correcta, y no necesitamos escuchar opiniones de nadie más, ni informales ni de especialistas.
Hacer oídos sordos nos libera de la responsabilidad de nuestros actos, y ello se logra colocando todo el peso en un factor exógeno: el tiempo, la duración circunstancial del romance.
Con toda razón, el lector hasta aquí dirá: “Bueno, ¿y qué tiene que ver esto con nuestro negocio de seguros o con la innovación?”. Vamos para allá.
Uno de mis autores favoritos es Malcolm Gladwell. Más que un escritor, Gladwell recopila información de estudios e investigaciones interesantísimas y las estructura de tal forma que resultan fáciles de entender. Una que viene a colación es la siguiente:
“Teoría étnica de los accidentes aéreos”, publicada en el capítulo VII del libro Fuera de serie. (Outliers es el título original en inglés.)
En ese capítulo —cuya lectura completa recomiendo ampliamente—, Gladwell cita al psicólogo neerlandés Geert Hofstede y da noticia de una medición denominada Índice de Distancia al Poder (IDP), un indicador que pretende expresar qué tan difícil es para un jefe escuchar genuinamente a un subordinado dentro del contexto cultural de su país. Para explicarlo, Gladwell correlaciona el índice de accidentes aéreos con el citado indicador, encontrando estremecedores resultados.
Cuanto más alto es el índice del IDP, mayor es la cantidad porcentual de accidentes aéreos, y resulta evidente y asombrosa la relación entre ambas mediciones. No voy a entrar en detalles, pero básicamente lo que explica un elevado IDP es que el jefe no toma en cuenta las señales de alerta que parten de sus colaboradores; consecuentemente, una cadena de errores lleva al desastre. El ego hace su aparición.
Conclusiones
Y ahora arribo a mis conclusiones, en las que ya expongo la estrecha vinculación que todo esto tiene con el mundo de los seguros. A mi parecer, el ego (o el IDP, según se quiera ver) nos está marginado de encontrar caminos y soluciones innovadoras a nuestros retos y desafíos.
Seguro estoy, mi querido lector, de que, igual que yo, ha escuchado expresiones como: “Las app no funcionan en seguros”; “En nuestro mercado nunca desaparecerán los agentes”; “Eso ocurre en otros países”; “Los chatbots no sirven para las aseguradoras”; “Al cliente le gusta visitar nuestras oficinas: no se siente a gusto con los servicios remotos”.
Voy a correr el riesgo de ser terminante en mi afirmación, pero creo que lo que está hablando en esas expresiones es un ego profesional que nos impide ver que alguna solución no fue bien definida, diseñada o implementada; que hubo fallas en su concepción; que no supimos escuchar al cliente… Y en ello mucho tiene que ver el IDP, la dificultad psíquica de escuchar a quienes nos rodean.
México tiene el cuarto valor más alto entre decenas de países evaluados.
Como dice una expresión popular, “cuando el jefe quiere esquiar”, poco nos atrevemos a contradecirlo y explicarle que solo tenemos una balsa con remos; a plantear que hay muchos temas torales, críticos, más importantes que lo que nos trae la moda; que un diseño concebido en el escritorio quizá no resulte satisfactorio para el cliente o el intermediario, menos aún si se han realizado encuestas a modo para confirmar un resultado preconcebido o, peor aún, si no se ha realizado ninguna y se ha decidido la creación del producto sin validación ninguna.
Escuché accidentalmente en un café hace poco a un consultor en técnicas para diseño de experiencias y creación de modelos disruptivos, quien en su charla en una mesa contigua a la mía expresaba su experiencia en nuestro sector. Sus palabras eran amargas. En gran medida, hablaba de cómo las compañías cliente presionaban para que se validaran diseños prefabricados por TI, a pesar de la negativa del cliente testeado, o de cómo simplemente se buscaba hacer a un lado las objeciones y mantener el diseño preconcebido.
Naturalmente, cuando sobreviene el rechazo y la resistencia a la adopción por parte del cliente o consumidor, aparecen las moralejas ya ejemplificadas: “Lo que ocurre es que las herramientas tradicionales no funcionan en el mercado mexicano, pues éste es distinto del resto del mundo”, una moraleja equivocada que dicta un ego que se niega a escuchar con un poco de humildad.
El camino de solución, como el mismo libro de Gladwell explica ejemplificando con la experiencia de Corea en accidentes aéreos, es un ejercicio verdadero y genuino de reconocimiento del contexto y herencia culturales. Y de ello se desprenden acciones concretas y específicas. El principio central de dichas acciones es que no demos por sentado que las herencias son un rasgo indeleble de lo que somos. Esto es, no existe un modo de ser preestablecido que debamos cumplir.
Podemos cambiar. Pero hay que ser conscientes de ello y actuar en consecuencia.
“El ego es como tu perro. El perro tiene que seguir al amo, y no el amo al perro. Hay que hacer que el perro te siga. No hay que matarlo, sino domarlo” (Alejandro Jodorowsky).