Si observamos la gran variedad de empresas que existen y los muy diversos tipos de líderes que las presiden, podremos darnos cuenta de que no hay un perfil ideal o exacto para llevar a una empresa al éxito. Lo que sí existe y es muy importante es que el líder de la empresa sea el adecuado para el tipo de organización de la que hablamos. No contamos con una receta mágica, pero sí debemos estar seguros de que exista congruencia entre lo que queremos y la persona a quien escogemos para que nos lleve a lograrlo.
Definir el tipo de empresa que queremos construir a futuro es el primer paso en el proceso de sucesión, y considero que es el más importante. En realidad, ¿qué queremos? Hay muchas concepciones de lo que es una empresa y de los fines que con ella perseguimos: a veces buscamos tener un negocio que nos provea de un flujo de efectivo para vivir; otras, lo que queremos es un negocio que incremente su valor; en ocasiones queremos una empresa que busque que sus colaboradores se desarrollen, o solo buscamos maximizar nuestras utilidades presentes. La estrategia que se requiere seguir para cada uno de estos casos es muy diferente. Por lo tanto, las competencias, habilidades y forma de ser del líder deberán ser muy distintas en cada caso para poder implementar las estrategias adecuadas.
Por lo anterior, regresamos al tema de la planeación, valores, misión y visión de la empresa. No me voy a cansar de insistir en la gran importancia que esto tiene para el desarrollo de un negocio, y mucho más para su sucesión. Una vez definido qué es lo que se espera de la organización, entonces podemos construir el perfil ideal del candidato a liderar la sucesión que sea congruente con lo que queremos lograr como empresa.
En general, y de acuerdo con las conclusiones del Family Matters Forum, organizado por el ITESM (Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey) en el año 2016, se ha establecido que un buen sucesor debe ser capaz de:
– Generar riqueza y valor; no solo lograr influencia y poder.
– Identificar y valorar las oportunidades.
– Promover la innovación y adaptarse al cambio.
– Asumir riesgos con prudencia.
– Tomar y desechar oportunidades.
– Aprender los secretos del negocio.
– Entender el modelo de negocio.
– Saber cómo potenciar las habilidades de sus colaboradores.
Como podemos ver, en ninguno de estos casos se habla de que el sucesor necesariamente deba tener experiencia en el negocio en cuestión. Para lo que nos interesa, es importante aclarar que para que la sucesión de un despacho de venta de seguros o una promotoría sea exitosa no necesariamente se requiere que el sucesor cuente con una amplia experiencia en el trabajo en cuestión.
Es mucho más importante que cuente con las competencias antes mencionadas y que en un proceso de transición vaya adquiriendo las habilidades específicas del negocio; no al revés. Es mucho más difícil que un vendedor obtenga habilidades de dirección que no que una persona con cualidades de dirección pueda dirigir una empresa de ventas (ojo: en puesto y rol de dirección, no de vendedor).
Escoger adecuadamente al sucesor en la dirección de una empresa implica un reto importante, sobre todo cuando se trata de una empresa familiar. En muchas ocasiones no necesariamente el familiar es la persona adecuada; y por el beneficio de la empresa y de toda la familia es mucho mejor definir a un sucesor en la dirección que sea el más conveniente, aunque ajeno al núcleo de parentesco.
De la misma forma, si el familiar o hijo ha ido desarrollando experiencia en la venta, es mucho mejor que siga vendiendo, dejando la dirección de la empresa a alguien que tenga las cualidades que ayuden a que las ventas de ese hijo crezcan y el ingreso para todos pueda ser mucho mayor y, lo más importante, perdurable en el tiempo.