Indicadores de una crisis permanente
Cuando revisamos las actividades de selección que realizan las organizaciones en casi todo el mundo, seguimos viendo que la mayoría de ellas entienden distintas cosas por “reclutamiento” y que se actúa en forma similar sobre la noción de “contingente”, entendida como grupo, conjunto de personas o cosas que pueden actuar bajo ciertos propósitos colectivos.
La primera vez que observé este patrón fue en 1998 y 25 años después continuamos viendo a los reclutas como una “contingencia”, algo que puede suceder y no suceder y que por lo tanto estará siempre en el campo de la indefinición.
Muchas actividades de selección y de incorporación a la carrera de ventas perciben al recluta como parte de una masa, un número indefinido dentro de un conjunto abstracto que no da cuenta de su individualidad y de su movilidad social.
Al igual que el mundo y el mercado, el “vendedor” también ha cambiado; se ha puesto más voluble, más exigente. Ha ido a la par con el fenómeno de empoderamiento que ha experimentado el consumidor. Es imprescindible acercarse a él de manera integral, del mismo modo como lo hacen las organizaciones más exitosas.
Existe una práctica común en la mayoría de las organizaciones en relación con el reclutamiento de sus agentes de venta y tiene que ver mucho más con una actividad mecánica e improvisada que con un proceso estratégico planificado, fruto de la revisión y el análisis controlado de cada una de las variables y actividades que se realizan. En la gran mayoría de estas organizaciones se continúa reclutando, pero las dotaciones de agentes no se completan o si lo hacen se componen de productores que no cumplen con las habilidades que exige la profesión, para la consecución del negocio.
Por otra parte, al examinar la composición de algunas fuerzas de venta constatamos que las expectativas ideales de las organizaciones sobre un buen productor distan mucho de la realidad. Son muy escasas las organizaciones donde abundan los mejores productores, aquellos que tienen altas responsabilidades y expectativas familiares, un indicativo del profesionalismo y cercanía con productos complejos, como un seguro de vida, que exige persistencia en el tiempo por parte del cliente.
Este rasgo se desarrolló fuertemente en el mercado asiático a partir del año 2000, cuando aumentó el reclutamiento de dueñas de casa, pues se consideró, con razón, que es un segmento que responde a las expectativas culturales del mercado asegurador.
Algo muy similar a lo que ocurre en Latinoamérica, pero que sin embargo nunca ha sido bien desarrollado; en 2010, sólo el 10 por ciento de las productoras o agentes eran dueñas de casa, versus el 30 por ciento que exhibía Asia, donde las ventas aumentaban considerablemente (Figura 1). Previo al inicio de la pandemia en 2020, la situación no había cambiado demasiado.
Figura 1. Comisiones totales aproximadas de primer año (CPA) correspondientes a los 12 meses previos (año 2022 – 2023). Las productoras en Asia continúan mostrando las CPA más altas, mientras que aquellas de América Latina las más bajas. (Fuente. Proyecciones del autor)
Otra característica del “buen reclutamiento” puede observarse en la antigüedad de los agentes. Comparadas con sus pares de los Estados Unidos, las agentes latinoamericanas suelen ser mucho más jóvenes y llevar mucho menos tiempo en la actividad. En América Latina, donde más del 70 por ciento de los agentes de una organización de ventas son mujeres, han estado trabajando en ventas de seguros por menos de 2 a 3 años.
El caso es que las asesoras de seguros continúan dejando la carrera de venta al poco tiempo y productoras más nuevas toman su lugar. En Estados Unidos, el aumento en la edad de los agentes se relaciona históricamente con la disminución en el reclutamiento; en América Latina no es el caso, el reclutamiento puede aumentar fuertemente movido por la alta rotación anual de agentes que exhiben las organizaciones, que en promedio fluctúa entre el 30 y el 50 por ciento anual.
Es común que aumente el reclutamiento, pero no la retención, situación que se expresa en la retención a cuatro años, que ronda el 13 por ciento. Y si consideramos que estadísticamente en esta etapa de la sobrevivencia es dónde se concentra la mayor productividad, nos encontramos en el epicentro de una crisis que suele agudizarse en forma cíclica (Figura 2).
Figura 2. La producción más significativa se tiende a concentrar entre el tercer y cuarto año de carrera, sufriendo una caída de más del 50 por ciento al quinto año. (Fuente: Proyecciones del autor. Coeficientes distribuidos en periodos 2000 – 2010 / 2015 – 2020 / 2020 – 2022 / 2023 – Presente).