Las empresas familiares representan entre 85 y 95 por ciento de las unidades de negocio en el país; sin embargo, 49 por ciento está en riesgo de desaparecer, tanto por la falta de controles firmes para asegurar su permanencia a mediano plazo, como por las modificaciones conceptuales y operativas que van cambiando de una generación a otra.
Dicho en otras palabras, podría ser fácil que una empresa llegue a su tercera generación, pero lo complicado es que sobreviva, señaló Daniel Aguiñaga, Socio Líder de Gobierno Corporativo en Deloitte Spanish Latin America, al abordar el tema Empresas familiares: el reto de sobrevivir al relevo generacional.
Agregó el especialista que, a diferencia de lo que ocurre con las dos primeras generaciones, las cuales podrían tener un vínculo cultural más estrecho y una dirección compartida, con la tercera generación los vínculos ya no son tan cercanos y, al expandirse, la diversidad de los miembros de la familia, las dificultades dentro del ecosistema del negocio, se vuelven más complejas.
Aguiñaga sugirió que, en la medida que pasan los años, este tipo de empresas deben adaptar sus requerimientos operativos y sus formas de trabajar a las nuevas condiciones del mercado, porque, en tanto más miembros de la familia se integran a ellas, ampliando el grupo de control, se introducen nuevos intereses y futuros potenciales, en muchas ocasiones distintos a los que originalmente se tenían.
El representante de Deloitte indicó también que en el Reporte 2022: Nivel de progreso entre las empresas familiares para lograr su continuidad y armonía, elaborado por la IPADE Business School de la Universidad Panamericana, se destaca que 49 por ciento de las empresas familiares está en riesgo de desaparecer, debido a la falta de controles lo suficientemente firmes para asegurar su permanencia a mediano plazo.
Ante este panorama, agregó, ¿cuáles deberían ser las medidas necesarias para que, al integrar a nuevas generaciones al sistema accionario y operativo de la empresa, o bien, darles el relevo en las altas direcciones de las organizaciones, dichos cambios funcionen de la mejor manera posible?
Desde su experiencia en la materia, el riesgo principal que una empresa familiar enfrenta en el relevo generacional es conseguir la definición clara de roles. Una vez que el negocio prospera y se expande, sus necesidades cambian: la primera generación pudo haberse encargado de diversos papeles administrativos, operativos y financieros dentro de la misma familia pero, a medida que la empresa crece, se vuelve necesario replantear la magnitud de las labores que deben ejecutarse.
En este sentido, Daniel Aguiñaga recomienda que el uso correcto de herramientas del Gobierno Corporativo hace posible integrar a la familia en diversos roles, al mismo tiempo que se optimizan los procesos y las necesidades de la empresa. Por medio de sistemas de gestión, organización y arbitraje, se pueden distinguir cuáles son los espacios más importantes por cubrir: desde aquellos en los que se participe directamente en operaciones de la compañía, hasta los de accionistas o roles consultivos.
Para navegar de forma próspera por este tipo de situaciones, es importante entender la diferencia entre las maneras en que los miembros de la familia pueden involucrarse en la empresa, y considerar que, a fin de cuentas, tanto quienes operan el negocio como quienes guían su visión tienen una meta compartida, apuntó.
En opinión de Aguiñaga, se debe mirar hacia el futuro, pero sin dejar atrás los valores esenciales de la organización. Mantener la estabilidad dentro de la empresa implica que todos sus procesos continúen de forma proactiva y eficiente, sobre todo si lo que se busca es adaptarse a un mundo más competitivo.
En tal sentido, tratándose de una empresa familiar, lo que resulta necesario es institucionalizarla, en lugar de “desfamiliarizarla”, es decir, convertirla en una entidad independiente que, si bien tiene que ver con la familia, consista en decisiones y necesidades ajenas a la misma.
Durante el proceso de institucionalización, generar roles operativos claros y firmes dentro del negocio, y buscar a las personas óptimas para ejecutarlos, ya sea dentro o fuera del núcleo familiar, nos ayudará a marcar límites entre los momentos de convivencia familiar y las ocasionesen las que se debe desempeñar el rol empresarial, destacó el representante de Deloitte.
Paralelamente, es necesario apoyarse en herramientas del Gobierno Corporativo, tales como reglas de operación, tablas de facultades y protocolos familiares. El uso de estos instrumentos permite a los involucrados enfocarse en los tiempos y espacios correspondientes a la empresa, y también les otorga mayor claridad sobre sus obligaciones en torno al negocio, lo que evita que las personas de la familia tomen decisiones en privado, y hace que la comunicación circule de forma efectiva.
Aunque resulte complicado acostumbrarse a tomar decisiones junto a un grupo operativo formado por personas ajenas al núcleo familiar, dijo, optimizar las operaciones le brinda tranquilidad a la familia, y ayuda a mantener el negocio sólido y sostenible hacia el futuro.
En conclusión, mientras más sólidas y mejor establecidas estén las organizaciones, su beneficio ya no sólo se reducirá a la esfera de lo familiar, sino que generará, también, un impulso de grandes proporciones para la economía del país.