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- Reclutar, retener y desarrollar agentes representa lo básico de su función
- El estudio discierne tareas y desafíos importantes para esta figura
Por: Luis Adrián Vázquez Moreno
@pea_lavm
La figura del promotor de seguros (reconocida por unos y cuestionada por otros) tiene ante sí una larga lista de tareas y desafíos por cumplir en un entorno de industria, de clientes y generaciones que han cambiado. De tal suerte que reclutar, retener y encontrar nuevas fuentes de atracción para quienes desean abrazar la profesión de agente de seguros es apenas lo básico que los también llamados gerentes de agencia deben realizar para justificar su figura en un sector asegurador en plena trasformación.
La doctora Ángeles Yáñez, directora del Comité de Canales de Distribución de la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS), compartió para EL ASEGURADOR el estudio titulado Análisis de mejores prácticas y recomendaciones referente a la figura del promotor, en el cual se advierte que una gran parte de los usuarios potenciales de seguros preferirían contar con la asesoría de un agente, hecho que preocupa a la industria porque en los últimos años el número de estos colaboradores no ha tenido incrementos importantes, y la edad promedio muestra una tendencia ascendente.
Es necesario ampliar y fortalecer la estructura de este canal, ya que su participación será fundamental en la penetración dirigida a mercados individuales y empresariales que requieren atención personalizada; de ahí el desafío de redireccionar las responsabilidades de los promotores con el objetivo de que sean un eje sobre el cual los agentes apoyen su desarrollo comercial.
De acuerdo con el documento, el plan de desarrollo de los canales de distribución tradicionales establece los siguientes objetivos: profesionalizar la figura del agente para cambiar su imagen pública, haciendo que se convierta en una opción de desarrollo profesional a largo plazo para las nuevas generaciones de profesionistas; generar una oferta que estimule la aspiración para el ejercicio profesional de la intermediación de seguros, y proponer mejores prácticas para fortalecer la figura del promotor en relación con su papel en el reclutamiento y formación de agentes.
La AMIS llevó a cabo una Encuesta a promotores, 2016 – 2017 y entrevistas con expertos del sector para explorar los elementos que se perciben como indispensables al estructurar una promotoría. El objetivo es recomendar una serie de medidas para el desarrollo de promotores, con base en las mejores prácticas internacionales.
El análisis advierte que el sector asegurador está cambiando el enfoque del mercado: de concentrarse en los productos ha pasado a observar detenidamente las necesidades del cliente a través de un mejor conocimiento de él. Es decir, el mercado va encaminado a conocer más al cliente y consumidor final de los seguros, con el objetivo de entender sus necesidades, percepciones y expectativas ante el producto y servicio que ponen a disposición las aseguradoras e intermediarios. La finalidad de ofrecer los productos adecuados.
El documento también hace evidente que en el sector asegurador el modelo de negocio centrado en el producto, según el cual las compañías desarrollaban un número limitado de productos para atender múltiples segmentos, ha quedado rezagado. Actualmente, las aseguradoras e intermediarios deben conocer y entender las necesidades de los clientes para ser capaces de satisfacerlas a través de experiencias generadas por productos y servicios innovadores.
Por tal motivo es imprescindible brindar el servicio donde, cuando y como el cliente lo necesite; es por eso por lo que la omnicanalidad y las nuevas tecnologías juegan un papel crucial para potenciar el vínculo con el cliente. El entendimiento del consumidor es imprescindible cuando pensamos en este cambio de paradigma; por ello, hoy en día no basta con tener un buen producto, un buen servicio al cliente o una buena metodología de ventas, aunque en todo ello el papel del promotor necesita jugar un papel fundamental.
El texto emitido por la AMIS señala que dentro de este contexto un elemento fundamental será el capital humano de las empresas. Los promotores y los agentes están incluidos dentro de este capital humano. Se considera que el sector asegurador tiene entre sus principales desafíos la gestión del talento; es decir, el reclutamiento y la retención de agentes, así como la búsqueda de fuentes para la atracción de nuevos intermediarios.
Estas transformaciones se deben principalmente a que las nuevas generaciones buscan propuestas de valor diferentes, como ya se comentaba, de la centradas en la venta de un producto, y anhelan interlocutores que compartan sus características y visión de lo que se considera un buen servicio.
En la medida en que se comprenda cómo está cambiando el mercado de clientes de la industria de seguros, las promotorías estarán en una mejor posición para planificar sus objetivos, a partir del lugar que ahora ocupará el cliente para un mediano y largo plazo, lo que permitirá establecer las propuestas de valor y los socios estratégicos que mejor atenderán las necesidades de sus clientes en el futuro.
Desde esa perspectiva, la AMIS considera que se deben tomar en cuenta tres impulsores del mercado que darán forma a la empresa en 2020: a) la generación de Baby Boomers y la nueva cultura de la jubilación; b) las nuevas generaciones y el desatendido mercado de la clase media, y c) el entorno cambiante del negocio.
Las promotorías deben enfocarse en los siguientes puntos como parte de una serie de elementos que habrá que considerar en el futuro próximo como consecuencia de los cambios que se están comenzando a observar:
- Desarrollar la fuerza de trabajo y la retención del talento en un lugar de trabajo dinámico.
✓ Nuevos métodos de gestión para diversos equipos.
✓ Crecimiento e incorporación de métodos de trabajo que además sean flexibles, así como nuevas formas de jubilación.
✓ Integración de trabajadores digitales en su lugar de trabajo.
✓ Aumentar la demanda de trabajadores creativos y conectados.
- Las cambiantes necesidades de los consumidores y los asesores.
✓ Las mujeres como principales sostenedoras de la familia y tomadoras de decisiones financieras.
✓ Crecimiento en nuevos mercados de consumo.
✓ Los medios digitales para la recopilación de información y venta de productos.
- Tecnologías para una poderosa fuerza de ventas y servicios.
✓ Las redes sociales como una poderosa herramienta de ventas y relación con los clientes.
Las tecnologías móviles conectan datos a un análisis.
✓ Modelado y simulación de nuevos mercados de clientes.
✓ Mundos virtuales para la colaboración y comunicación con los clientes.
✓ Productos con gestión de proactiva de riesgos.
- Gestión de la privacidad y la seguridad en la era de la red
✓ Cambiando las normas culturales relativas a la privacidad entre generaciones.
✓ Mayor prevalencia e impacto de los ciberataques.
✓ Creciente descontento por grupos anticorporativos.
- Análisis avanzado de datos, capacitación de asesores
✓ Mejores herramientas para analizar datos y convertirlos en conocimiento utilizable.
✓ Crecimiento de la inteligencia, dirigida a los micromercados.
✓ Mercantilización de los productos existentes.
✓ Mayor personalización de nuevos productos.
- Cambios en los modelos de negocio de la industria.
✓ Consolidación entre empresas.
✓ Inversión privada.
✓ Crecimiento en los productos del mercado medio.
✓ Demanda de productos por parte de los consumidores de empresas que comparten sus valores
De las principales recomendaciones para el fomento de las mejores prácticas entre promotores, el análisis hecho por la AMIS recomienda que los elementos mínimos por considerar en un modelo de negocio de promotoría sean los siguientes:
- La principal función del promotor debe ser atraer, reclutar, seleccionar, acompañar y desarrollar agentes.
- Entre las funciones del promotor no figura la de vender, pero debe saber vender, con la finalidad de enseñar a los agentes.
- Una ventaja competitiva es que el promotor conozca a detalle la operación de las compañías de seguros.
- Es deseable que durante los tres primeros años de actividad se otorguen subsidios o apoyos, o, se evalúe un sistema de coinversión con los promotores, bajo la visión de promotor – empresario, en virtud del cual los gastos de la promotoría y los riesgos correspondientes sean compartidos por las dos entidades. Pero hay que definir:
✓ Una proporción de capital de parte del promotor.
✓ Anticipos sobre producción (financiamientos).
✓ Una estructura diferente de bonos, y etiquetada para cada una de las funciones de la promotoría.
✓ Redefinición de las compensaciones por gastos de la promotoría.
✓ Sistemas que agilicen los servicios de la cadena compañía -promotor- agente. Este punto es muy demandado por la fuerza de ventas.
- Es necesario que a partir del segundo o tercer año el promotor cuente con una figura para realizar el reclutamiento y tenga a la mano los servicios de un gerente de Desarrollo o Coordinador Administrativo para apoyar sus funciones. Esto evitará que la carga operativa (administrativa) sea un obstáculo para hacer crecer la cartera.
- Para el desarrollo de promotores se debe considerar que se están formando empresarios.
- Es indispensable generar planes de sucesión, considerando heredar la cartera a familiares o que las compañías las compren. En este último caso se puede considerar distribuir a los agentes en otras promotorías o vender la cartera a otra promotoría.
Las principales competencias o habilidades que debe tener un promotor son:
✓ Liderazgo (desarrollo de personas). Capacidad para guiar a grupos de personas y equipos de trabajo hacia un fin específico capacitándolos, supervisándolos y delegando efectivamente las diferentes responsabilidades.
✓ Perfil comercial. Capacidad para identificar y comprender las necesidades del cliente, de establecer empáticamente un vínculo de confianza, construyendo acuerdos e influyendo en su decisión de compra. Además, resuelve diferencias a través de concesiones mutuas con el cliente y realiza negociaciones con una conclusión satisfactoria de ganar- ganar.
✓ Iniciativa. Actitud permanente de adelantarse a los demás en su accionar. Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o solución de problemas.
✓ Enfoque en resultados. Tendencia a establecer objetivos y monitorear los resultados parciales para su cumplimiento. Además, potencial para establecer prioridades, acciones y recursos, manejando el tiempo con efectividad para el logro de objetivos.
✓ Integridad. Capacidad para inspirar confianza, a través de observar un comportamiento honesto que evidencie su compromiso y respeto hacia los clientes y proveedores para construir relaciones sustentables basadas en el valor, el respeto y la ética profesional.
✓ Visión estratégica. Habilidad para crear un enfoque a futuro que integre en forma sistémica oportunidades y amenazas para el negocio, anticipando eventos, reconociendo y encauzando adecuadamente las fuerzas impulsoras y restrictivas para lograr el éxito.
✓ Comunicación. Capacidad de escuchar y transmitir ideas e información en forma oral y escrita para que sean comprendidas claramente. Búsqueda del entendimiento mutuo.
✓ Organización. Las capacidades de organización están determinadas por la disciplina y la habilidad de planeación con que se cuente. Permite ordenar las actividades y las diferentes herramientas para el logro de objetivos.
✓ Pensamiento estratégico. Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha, realizar alianzas estratégicas con clientes, proveedores o competidores.
✓ Pensamiento innovador. Es la capacidad para idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmento de la economía.
- Las compañías de seguros deben tener programas exclusivos para promotores y logran que permee la estrategia de la compañía.
En adición a lo anterior, se recomienda incorporar programas de formación y desarrollo del promotor, enfocados en fortalecer las competencias requeridas por sus funciones. Aquí se integrará lo siguiente:
✓ Capacitación, desarrollo y gestión de cartera de clientes y productos.
✓ Seguimiento y planificación de visitas comerciales y gestión de clientes.
✓ Seguimiento de renovaciones y a los objetivos del agente.
✓ Desarrollar estrategias comerciales sobre una gama de productos.
✓ Apoyo activo en campañas de captación y promoción.
✓ Asignación de cartera.
- Contar con un modelo sistemático para la supervisión de promotores, con base en indicadores y metas.
- Se debe diseñar un modelo de negocio por etapas de desarrollo de la promotoría.
- Para el reclutamiento de promotores se pueden utilizar referidos o headhunters. La forma más eficaz es la primera.