Los cambios organizacionales son una constante necesaria para mantenerse a flote en el mercado actual y resulta cada vez más común conocer historias de terror de empresas que no fueron conscientes de este hecho a tiempo y perdieron todo lo que habían logrado y cosechado a lo largo de su existencia, al olvidar que las empresas deben cambiar continuamente, ya sea para buscar liderar el mercado, para ajustarse al vaivén de nuevos escenarios, o simplemente para sobrevivir.
Sin embargo, para poder cambiar, primero definamos qué es el cambio. Hay muchas versiones pero, desde mi perspectiva, la más acertada, establece el framework de análisis de negocio (Business Analysis V3 1) del International Institute Business of Analysis (IIBA 2), que lo describe como un acto de transformación en respuesta a una necesidad; es decir, la capacidad de una organización de transformarse para dar respuesta a una necesidad de modo que evolucione para ir del estado actual al estado ideal.
El cambio constituye un acto de transformación de un estado inicial -no deseado- , a un estado futuro -deseado-. En tal sentido, ¿cuáles son los pasos para lograr dicha transformación?
En primer lugar, resulta vital definir con claridad la necesidad, y, además, establecer con detalle la problemática que se quiere resolver o la oportunidad que se busca aprovechar.
En segundo lugar, es perentorio precisar el estado futuro que se desea lograr.
El tercer paso estriba en “medir” la distancia entre ambos estados; o sea, la brecha entre la situación inicial de la organización y el futuro que se avizora. “Medir”, bajo esta perspectiva de transformación, consiste en calcular la cantidad y tipo de esfuerzo, así como la cantidad de tiempo y el presupuesto con el que se cuenta para lograr la necesaria traslación.
Los tres pasos son cándidos, pero esconden, como un iceberg, un sinfín de desafíos. Uno de ellos, tal vez el más importante, es el tema de este análisis: “Elreto”. En tal sentido, ¿cómo determinar el tipo y cantidad de esfuerzo requeridos? Como diría Linus Pauling, dos veces Premio Nobel, la manera de encontrar buenas ideas, es encontrar primero muchas ideas; entonces, ¿cómo encontramos muchas ideas?, ¿dónde está el baúl de las ideas?, ¿cuál es la fuente inagotable de ideas a la cual nos podemos acercar, y cortar frutos constantes y deliciosos? La respuesta es sencilla: La única máquina disponible actualmente para generar ideas, es la mente humana y el único lugar donde se encuentran es en las personas.
Si las ideas están en las mentes de las personas, la pregunta es ¿cómo podemos organizarnos para generar ideas?
Alguien, alguna vez, en algún momento, en algún lugar, ya se hizo esta pregunta; ese lugar fue Japón, en 1950, donde la inteligencia racional occidental aportada por los estadísticos y expertos en gestión de calidad, Edward Deming y Joseph Juran, combinaron sus conocimientos con la milenaria filosofía oriental de superación.
Los personajes citados crearon un enfoque de mejora continua y transformación a partir de la aportación de ideas por parte de todos los colaboradores de una organización. Este enfoque se denomina Kaizen, cuya etimología es: (kai en japonés), que signi ca “cambio” o “la acción de enmendar” y (zen en japonés), que significa “bueno” o “beneficioso”.
Kaizen ha demostrado ser un canal con able para generar, organizar y poner en marcha ideas, sin el sesgo de que unas ideas son más importante que otras, ya que de una forma equivocada se aplican sesgos de estructura jerárquicas, cotos de poder, privilegios institucionales o investiduras unilaterales de experto.
Los pasos que propone Kaizen para generar ideas son:
Definir. Para definir la causa raíz de una necesidad o llegar al fondo de la definición de una oportunidad, se puede usar la técnica de 5W, la cual consiste, en este caso, en hacer la pregunta ¿por qué? (why?, en idioma inglés), cinco veces.
Recolectar. Organizar juntas de generación de ideas denominadas eventos Kaizen, que pueden ser presenciales o remotos. En ellos, las ideas -para resolver el problema o aprovechar la oportunidad- de todos los participantes tienen el mismo valor y se recolectan de manera anónima. Para plasmar estas ideas se puede usar la técnica 5W + H, la cual consiste en responder las preguntas: ¿Qué? ¿Dónde? ¿Quién? ¿Por qué? ¿Cuándo? y ¿Cómo?
Seleccionar. Seleccionar las ideas con mayor posibilidad de crear un efecto positivo en la transformación. Regularmente, los criterios para hacer esta selección son de baja inversión con respecto a máximo de beneficios; sin embargo, hay más elementos a evaluar, como, entre ellos, la viabilidad financiera, operativa, de tiempo, de conocimiento, legalmente posible y tecnológica. Cada uno de estos factores tendrá un peso de importancia diferente en cada organización.
Acción. Todas las ideas son malas, si no se ponen en acción; por ello, no existe otra alternativa sino ponerlas a trabajar. Existen métodos y tecnologías muy especializadas para concretar una idea. Sin embargo, la técnica infalible es tener voluntad organizacional en todos los niveles jerárquicos.
Estimado lector, dos mentes piensan mejor que una. No obstante, recuerde, en una sala solo cabe un ego; por ello, si usted desea impulsar un proceso de transformación organizacional debe considerar que el primer paso para encarrilarse en esta aventura es aceptar que en grupo pensamos mejor y que casi nunca las mejores ideas nacen en la cuna de una sola mente.
Frente al enorme desafío, ¿seremos capaces de empujar en nuestra organización un evento Kaizen como una meta semanal, mensual o anual? Atrévase a intentarlo, porque en el mundo actual de los negocios, cambiar es la única constante que nos garantizará el éxito.
1.- https://www.iiba.org/babok-guide.aspx
2.- https://www.iiba.org/