Hacia la Construcción de Nuevas Oportunidades
El envejecimiento y contracción de las fuerzas de ventas están en el núcleo de las dificultades que afronta la industria aseguradora de vida en forma cíclica. Aunque los últimos años han ingresado a la profesión muchas personas de la generación millenials, no ha sido suficiente. Esto explica por qué́ luego de 20 años las organizaciones continúan aumentando su distribución a través de canales alternativos.
Las personas están siendo reclutadas para el negocio sin tener un entendimiento real y cabal de la carrera, porque los mismos drivers actuantes en el punto ciego son los causantes de la distorsión con que la organización se comunica o “contacta” con los “reclutas”.
El concepto de recluta tomado de la historia romana nos permite entender el proceso como un driver actuante en el punto ciego, que concibe a los postulantes a ventas como un contingente, como parte de una masa abstracta y no como una persona con expectativas, sueños y sentido crítico. A esto se suma también que los estándares de selección de agencia a menudo son demasiado bajos y los nuevos agentes reciben escasa formación, supervisión y apoyo en comercialización.
Durante las últimas décadas, las ventas de seguros de Vida y rentas vitalicias a través de agentes independientes aumentaron, esta tendencia ha sido encabezada por organizaciones que disolvieron su canal de distribución de carrera y añadieron canales “de agentes no tradicionales” -para distribuir por medio de corredores de bolsa y bancos. Lo cual explica el fuerte desarrollo de la bancaseguros.
Varias organizaciones añadieron canales de distribución de productores independientes para complementar su personal de ventas de carrera. Pero que el número de agentes afilados haya disminuido, también significó que las ventas por este canal redujeron su marcha.
Motivo y Motivación
Imaginemos lo siguiente: estamos a cargo de dirigir un proceso de reclutamiento que consiste en atraer unas 500 personas a nuestra organización, de las cuales esperamos seleccionar y contratar a 40. Comenzamos el proceso yendo a reclutar a distintas fuentes objetivas y le decimos a nuestros contactos que necesitamos personal para que trabaje en ventas de seguros -un trabajo digno y de alto nivel, pues permite que la gente que se nos una gane dinero e inicie una carrera profesional-.
Supongamos que nuestro contacto o fuente, nos cree y acepta lo que decimos y comienza a transmitir a sus amistades y conocidos que hay un señor o señora que necesita contratar gente para trabajar en ventas de seguros y que se ofrece una buena remuneración por comisiones, y que en algunos casos implica un dinero garantizado por los primeros meses. Además, se le ofrece iniciar una carrera profesional.
Lo más seguro es que comience a llegar gente atraída por la oportunidad de “ganar dinero” y mucho después por la carrera profesional.
En reclutamiento, existen dos tipos de personas que postulan a un trabajo: aquellas impulsadas por un “motivo”, que generalmente es “la falta de una ocupación o estar cesante” –que ha de ser más del 90 por ciento de la gente que llega- y una “motivación”, aquellas personas que llegan en busca de una posibilidad de desarrollo profesional en los seguros o en la industria de servicios financieros.
Motivo y Motivación son dos ejes fundamentales para entender el reclutamiento tal como deberíamos: la entrega de un servicio de desarrollo coherente para las personas con potencial comercial.
Entregando un Servicio de Desarrollo Coherente
Las personas que postulan a nuestras organizaciones y logran ingresar, se debaten entre un motivo y una motivación. Nuestro error consiste en no ver ni considerar esa condición anímica que distingue a un postulante y que no sólo lo determina en el desenvolvimiento que tendrá dentro del equipo de ventas, también en su calidad productiva.
El problema con el reclutamiento radica en que solemos ignorar (punto ciego) que casi todas nuestras campañas y actividades están diseñadas para satisfacer las necesidades de personas que llegan hasta nosotros a causa de un motivo. Y cuando han ingresado a las agencias, ignoramos también que podemos rescatar a muchas de ellas ayudándolas a desarrollar una motivación por esta profesión.
La clave está en saber cómo hacerlo, y muchas veces está en nosotros esa clave, y en cómo somos capaces de construir y entregar de manera coherente y verdadera a los nuevos agentes, las oportunidades de desarrollo y proyección que buscan en nuestra organización.
La Promesa
Toda organización promete algo a las personas que postulan a ella. No hay organización que no haga o realice una promesa: promesas de desarrollo, de éxito económico, de perfeccionamiento profesional, de viajes, de ascenso social, etc. No existe ninguna organización que no prometa algo. Es parte consustancial a ella, ya sea como una promesa abierta o directa, o bien una promesa implícita en lo que simboliza el nombre de la organización para las personas.
Y del mismo modo, las organizaciones de venta se constituyen también, y en forma permanente, sobre las promesas que reciben los productores antes y al momento de ser reclutados, seleccionados y capacitados.
La promesa suele ser usada como una ventaja para reclutar, un vehículo del cual nos valemos para erigirnos a los ojos de un candidato o postulante en un medio para la realización de sus expectativas de desarrollo. El problema, nuevamente aquí, es que el punto ciego suele hacernos olvidar algunas cosas y comenzamos a sobredimensionar las expectativas que nosotros mismos tenemos en la promesa de la organización; y a modo de una venta mal hecha, sin querer, le sobre vendemos la carrera al postulante con expectativas que finalmente como organización no vamos a poder cumplir.
Es como venderle un televisor en blanco y negro a una persona que tiene expectativas de ver sus programas favoritos en color. Una vez en casa, en la comodidad de su living se dará cuenta que lo engañamos y exigirá su dinero de vuelta.
Usualmente, los vendedores poseen otros métodos para exigir de vuelta la confianza empeñada. Una de las tantas formas de “devolver la mano” a la expectativa insatisfecha o al “cuando entré aquí me contaron una película en colores que resultó ser falsa”, es ayudando a generar una “apatía productiva” que los gerentes de venta se volverán locos en tratar de resolver.
Todos sabemos que algunas veces las cosas dentro de nuestras organizaciones se demoran más de la cuenta, que existen procedimientos que se salen de control, que el sistema de compensación puede no ser el adecuado; que existen personas equivocadas en cargos claves; que existen problemas con algunas jefaturas; que hay desfases estratégicos que impactan en forma directa en los productores; que algunos productos no son competitivos; que no tenemos suficientes gerentes o supervisores profesionales, etc.
El punto ciego está constituido por muchas de estas y otras situaciones, y nos confunde cuando muchas veces ponemos todo nuestro empeño en generar una buena imagen para reclutar, pero que finalmente no es más que una ilusión que tarde o temprano caerá como un castillo de naipes a los pies del postulante. Pues una vez dentro verá y sentirá lo que realmente sucede.
Programas de Desarrollo
De igual modo que el punto ciego nos hace desconocer nuestra propia organización, también nos hace ignorar las expectativas de las personas que traemos a nuestras agencias.
¿Y cuáles son esas expectativas? No existe un estándar; varía de persona a persona, y tiende a homogeneizarse según los lineamientos culturales que cada organización le imprime. Por ejemplo, los candidatos pueden llegar a nuestra organización buscando desarrollar habilidades financieras y personales porque nosotros y la promesa de la organización lo enfatizamos en nuestro discurso para atraerlos. La clave de esto está en reforzar este factor desde antes y prever que siempre y cada vez, la atención de los postulantes, luego de seleccionado, fijará y mantendrá su atención en estos elementos.
Algunas Claves para ser Exitosos al Reclutar
Aunque no se trata de una tarea fácil, actuar sobre el “punto ciego” implica muchas veces un ajuste estructural de envergadura. Para estas organizaciones, el reclutamiento deja de ser un problema y se convierte en una ventaja comparativa frente a sus competidores. Y no debiera ser de otro modo: el reclutamiento es un problema cuando no se tienen claras las políticas de desempeño.
La virtud de esto radica en que el reclutamiento termina convirtiéndose en uno de los principales aliados para las altas gerencias, a la hora de entender y monitorear no sólo las mismas actividades de reclutamiento y selección, sino las actividades comerciales, incluso la post venta o el servicio a clientes.
Algunas Claves para Reclutar en forma Exitosa
* Estas cifras corresponden a un periodo de 2 meses de actividad para un conjunto
de 31 promotores (gerentes de agencia) evaluados, y con un cumplimiento de 81% de las actividades agendadas.
** Las 71 personas ingresadas o contratadas aprobaron las herramientas de selección y describen un aumento significativo del perfil
Algunas claves que hacen exitoso un plan de reclutamiento:
- Diseñe un plan estratégico que considere todas las variables organizacionales (culturales, principalmente).
- Evalúe el grado de compromiso que tienen sus gerentes o supervisores.
- Evalúe fuentes inmediatas y fuentes de efecto retardado: que al menos un 30 por ciento de las fuentes que utilice para reclutar sea de efecto retardado.
- Especialmente Eduque a la Fuentes de Efecto retardado como si usted fuera un profesor que le está enseñando a leer a un niño.
- Un Plan de Reclutamiento consiste también en una maya curricular con la que se debe educar a la fuente.
- No deje ningún aspecto al azar. Debe planificar hasta el último detalle.
- Divida su sistema de seguimiento en dos: control de actividades y control de resultados.
- Considere el control de actividades como más importante que el control de resultados
- Planifique actividades de reclutamiento como mínimo de 6 a 12 meses.
- No se deje engañar con el cumplimiento de los resultados; nunca se debe dejar de reclutar, aun cuando tenga sus dotaciones completas.
- Tener su dotación completa no es bueno por el hecho de que ya completó el número de productores que requiere, sino porque ahora tendrá tiempo de concentrase en mejorar la calidad de los nuevos reclutas.
- Las grandes organizaciones son aquellas que no separan reclutamiento de desarrollo.
- Si usted no tiene un programa de desarrollo coherente e integral, que considere variables cuantitativas (como sistemas de compensación competitivo) y variables cualitativas (como un conocimiento de la cultura de la organización de vendedores), de nada le servirá reclutar en forma fluida.
- Haga siempre una diferencia entre Motivo y Motivación.
- Trate de Cooptar, no de Captar.