Cuando se conversa con directivos de distintos niveles de las organizaciones empresariales, resulta común observar que el capital humano constituye una de las grandes preocupaciones. La fuerza laboral preocupa sobre todo por la serie de etiquetas que les han sido colocadas a las diferentes generaciones. Esta población joven que agrupamos por edad hoy participa en la tarea de construir negocios que consideren la solvencia, el crecimiento y la rentabilidad como factores críticos de éxito que permitan su viabilidad y por supuesto su trascendencia.
En tales ocasiones salta a la palestra la dificultad que encierra armar equipos de trabajo exitosos, entre otros motivos, porque resulta que no solo cada generación tiene sus particularidades, sino porque las tiene cada persona, cada individuo, y estos rasgos deben identificarse, conocerse y entenderse para que las potencialidades afloren, se desarrollen y se expandan; pero con una exigencia fundamental: ver a cada persona como un ser humano que necesita cierta guía para convertirse, primero, en buen seguidor, pero sobre todo para que se vuelva un líder auténtico.
No es raro saber de equipos construidos para lograr determinados propósitos en una empresa que se rearman en otra compañía cuando el cabeza de ese grupo cambia de organización. En realidad, no sorprende concluir que aquel que encabezaba formó seguidores y partes que no compiten con ese liderazgo (que algunos incluso cuestionan). Tanto es así que, sin esa guía, los demás se dispersan y no funcionan sino hasta cuando vuelven a ser reunidos por esa persona que ya los dirigió.
Mucha gente ha tenido la suerte de haber trabajado con alguien que se preocupaba más por sacar de uno lo mejor que pudiera ofrecer que por tener un seguidor fidelísimo, un incondicional. Hay quienes en el mundo de la empresa incluso han hecho de esa ruta un camino para que esos colaboradores se conviertan en cabeza de otras organizaciones, para tener así la oportunidad de hacer negocios sabiendo que desde el punto de vista ético y técnico hay cosas que pueden ser cohesionadas para bien.
¿Qué tanto habrá que cambiar el estilo y la intención de dirigir para trabajar en el mundo del liderazgo, llevando una administración eficaz de las personas y de sus talentos de modo que crezcan, se desarrollen, se expandan, sin que aquel que lleva la responsabilidad tema ser incluso superado? Muchas veces puede observarse que, en la práctica, las personas, sin importar la generación a la que pertenezcan, siguen siendo las mismas que en otras épocas: todos albergan sueños y grandes emociones.
Hace años tuve el regalo de poder participar en el Curso de Formación Social de la Unión Social de Empresarios de México (USEM), organismo que fincaba su existencia, en ese entonces, en tres fundamentos: empresas altamente productivas, plenamente humanas y socialmente responsables. En el curso, más y mejor conocido como Cufoso, se veían en aquellos tiempos 36 temas, dos cada semana. El centro de todo era la persona, razón de ser y de hacer de esa clase de empresas.
En aquellos días, el difunto Arturo Martí Berenguer (uno de los instructores del Cufoso, asegurador con grandes dotes de filósofo) me decía: “Nunca lo olvide, don Genuario, el único lugar donde los enanos son negocio es el circo. Usted debe trabajar siempre por formar personas que crezcan, se desarrollen, se realicen”. Es evidente que no es una idea que a muchos agrade, porque no siempre es fácil conservar a personas a quienes se ha impulsado para identificar sus sueños y perseguirlos.
Gente inquieta que sueña y quiere construir esos sueños es mucha. Un asegurador proveniente del exterior destacaba eso en una plática informal reciente: que en México hay una inclinación muy grande por el emprendimiento. Nacen miles de empresas…, aunque luego muchas quiebran. El problema parece ser no tanto de capacidad para emprender como de la habilidad para mantener viva la empresa y hacerla trascender. Problemas administrativos, entre los principales, y en ese ámbito aflora la falta de seguros, por las causas que sean.
Aun conociendo y entendiendo algunas justificaciones para no impulsar el crecimiento y desarrollo reales de las personas que trabajan subordinadas a nosotros, quizá sería interesante pensar si no valdría la pena impulsar el liderazgo en ellas, en vez de que las “diseñemos” para que formen eternamente una parte secundaria, subalterna, supeditada de nuestro equipo, imbuidos de la errónea idea de que nosotros estaremos siempre a la cabeza, actuando y viviendo, ya lo apuntamos en otros momentos, como si nunca fuéramos a morir.